Peak Consulting Group»Case studies»Retsmedicinsk Institut, KU

Retsmedicinsk Institut, KU

Udvikling af ny projektmodel og kulturændring på Retsmedicinsk Institut, Københavns Universitet

 

Retsmedicinsk Institut gennemgik en kulturændring og blev skarpere i deres projektarbejde. Fire konsulenter med hver deres kompetencer inden for projekt-, portefølje og forandringsledelse samt Peaks kursusafdeling var involveret i indsatsen.

Hvad var problemet, som skulle løses?
Retsgenetisk Afdeling på Københavns Universitets retsmedicinske institut undersøger blandt andet faderskabssager for Statsforvaltningen og dna-spor for Politiet.  Afdelingen har til enhver tid fem-ti aktive udviklingsprojekter. Da afdelingen kontaktede Peak havde den en veludviklet projektværktøjskasse, som imidlertid ikke rigtigt blev brugt systematisk. Opkvalificering af medarbejderne virkede derfor umiddelbart som en oplagt løsning, og afdelingen bad derfor Peak om assistance til træning i afdelingens projektmodel.

Peaks tilgang til opgaven
Efter en dialog med ledelsen gennemførte Peaks konsulenter interviewrunder med repræsentanter fra udvalgte faggrupper. Samtalerne viste, at træning i projektarbejde nok ikke var løsningen. Den egentlige udfordring var nemlig ikke manglende kendskab til værktøjskassen, men rettere at værktøjerne var for omfattende og uoverskuelige – og at der manglede en fælles forståelse af, hvad det vil sige at arbejde i projekter.

I tæt samarbejde med afdelingen udviklede Peak derfor et forløb, hvor godt 25 centrale ledere og medarbejdere over en periode på seks måneder gennemgik en række hel- og halvdagsseancer:

  • Her blev der først etableret, hvad udfordringen var – og hvorfor det var vigtigt at blive skarpere i projektarbejdet.
  • Ledelsen blev opmærksomme på, at de selv havde brug for træning, og de blev præsenteret for de primære porteføljeopgaver i forbindelse med prioritering af projekter. Samtidig blev der ryddet ud i kasketterne, så man undgik interessekonflikter.
  • Efterfølgende udviklede afdelingen en mere simpel projektmodel med input fra Peak, og medarbejdere blev gennem rollespil og decideret undervisning opmærksomme på opgaverne i deres projektroller.
  • Sideløbende blev der arbejdet med kulturen i afdelingen. En organisation, der leverer bevismateriale i retssager, vil alt andet lige være præget af en nulfejlskultur. En kultur, der desværre også bevirkede, at projektprocesserne blev trukket i langdrag. Det stod samtidig klart, at rigtig mange forskellige medarbejdere nu og da fungerede som projektledere, hvilket blev betragtet som en slags anerkendelse. Disse kulturaspekter blev adresseret og justeret, så man blev mere opmærksomme på deadlines, og projektledelse blev forbeholdt færre, mere trænede medarbejdere.

Hvilken forskel gjorde det for kunden?
Retsgenetisk Afdeling prioriterede at bruge rigtig mange medarbejdertimer på forløbet. Seancer skabte en fælles forståelse af både problem og løsning. Man blev opmærksomme på, at projektarbejde er en faglighed i sig selv – og at dele af organisationens setup og kultur stod i vejen for, at man for alvor kunne optimere projekterne.

Forløbet blev justeret undervejs, og medarbejderne i projektkontoret fik en PRINCE2-certifering hos Peaks kursusafdeling. Mens mange medarbejdere altså blev opmærksomme på vigtigheden af professionelt projektarbejde, gennemgik relativt få, centrale medarbejdere et stort kompetenceløft, så de kunne varetage en mere central rolle i projektarbejdet. Samtidig blev ledelsen skarpere på deres ansvar i ledelsen og prioritering af opgaver og projekter.

Dermed blev organisationen, særligt ledelsen og projektkontoret, klædt på til at overtage stafetten fra Peaks konsulenter, der på den led efterhånden gjorde sig selv overflødige.

Bo Thisted Simonsen, leder, Retsgenetisk Afdeling siger:

“I dag, et halvt år senere, ser vi resultaterne af vores indsats. De enkeltes roller i projekterne følges, og i særdeleshed er styregruppeformandens rolle langt bedre udført. Det giver et mere realistisk overblik over status, fremdrift og ressourcebehov i de enkelte projekter. Det har medført et bedre grundlag for porteføljeledelsen, der samtidig har lært at holde snitterne fra styringen af de enkelte projekter. Med andre ord: Bedre overblik, mere synlig fremdrift og mere realistiske planer for afdelingens projekter og større opgaver. Peak er et firma, som vi får værdi ud af at være sammen med”
Peak arrow