Effektivisering er ikke en gevinst - Peak Consulting Group

Effektivisering er ikke en gevinst

Peak Consulting Group»Artikler»Effektivisering er ikke en gevinst

Effektivisering er ikke en gevinst

Mange offentlige projekter har til formål at få effektivisering et opgaveområde.

Men er det en gevinst i sig selv?

Lad os sige, at vi nu kan lønudbetale med de halve ressourcer efter projektet er gennemført.

Er det så en gevinst i sig selv? Svaret er nej, og det har mere end akademisk interesse, at forstå hvorfor.

Hvis vi kan løse en opgave med de halve ressourcer er mellemledere og medarbejdere først og fremmest optaget af, hvad der skal ske med dem bagefter!

Skal der ske fyringer, omrokeringer, omorganisering eller får vi bare mere tid til vores arbejde? Hvis ikke der er svar på det spørgsmål, skaber det uro og manglende fokus på selve forandringen.

Fem typer gevinster

I figuren herunder målet med et initiativ, at data kan deles mere effektivt i organisationen, eller med eksterne.

Måske bruger man før initiativet 10% af sin arbejdstid på at dele data, og forventer at kunne reducere det til kun 2%. Klassisk effektivisering. Men hvad er gevinsten?

I den midterste kolonne har jeg listet fem typiske gevinster, og til højre for dem de nødvendige handlinger, der skal til, for at gevinsterne realiseres.

Det er vel allerede her åbenlyst, at det betyder en hel del for mellemledere og medarbejdere, hvilken gevinst der sigtes efter, og hvordan den realiseres.

Der skal spares penge på personale samlet set, til organisationens budget.

Måske fordi de samlede udgifter skal ned, eller bestyrelsen vil prioritere ressourcerne et andet sted.
Det kræver at den gevinstansvarlige chef har en klar strategi, for hvordan gevinsten realiseres og?
Ved fyringer, naturlig afgang eller måske ved at overflødig arbejdskraft omrokeres til andre ledige stillinger i organisationen.
Den slags har der været en del af i årene efter finanskrisen i kommuner og statslige organisationer

Der skal løses flere opgaver for de samme ressourcer.

Det har været tilfældet for sundhedssektoren i regionerne og ældresektoren i kommunerne, som følge af aldringen af befolkningen.
De samme hænder skal håndtere flere kunder/brugere.
For den gevinstansvarlige chef handler det nu om at iværksætte nye visitationsnormer, vagtplaner, opgavefordelingsrutiner m.v. for medarbejderne.

En variant af 2’eren er flere opgaver for en lavere vækst i personaleressourcer end ellers. I en organisation kaldte vi det “færre flere”.

Det betyder, at organisationen fx kan tage 20 pct. flere opgaver ind, for fx en vækst på kun 2 pct. i personaleressourcer.
Faktisk er det også set i sygehusvæsenet og i ældresektoren i kommunerne.
Den gevinstansvarlige chef skal nu, udover at iværksætte nye fordelinger, også stadig rekruttere personale.
Igen en væsensforskellig situation for personalet og for chefen.

Det kan også være den frigivne tid skal bruges til at højne kvaliteten og medføre effektivisering.

Måske har der været udfordringer med service, for mange fejl, for dårlige resultater m.v.
I stedet for at ansætte nyt personale, anvendes den frigivne tid fra effektiviseringsprojektet til at styrke de opgaver, der skaber kvaliteten.
Jeg hørte fx den strategi for nogle år siden af en direktør, der jagtede spildtid i jobcenteret, for at føre den over i de værdiskabende samtaler mellem ledige og konsulenter.
Det er vigtigt at “kvalitet” ikke blive et gummibegreb.
Kvalitet er ligeså håndgribeligt som penge i kassen, men det er ikke sikkert chefer og medarbejdere har samme definition.
Det er så et helt andet problem, der også skal løses. Hvordan kan man lave et godt stykke arbejde, hvis man ikke ved hvad et godt stykke arbejde er?

Endelig kan det være, at den frigivne tid skal bruges til at reducere arbejdspresset.

Det kan være trivselsrapporterne gennem et stykke tid har vist et oplevet for højt arbejdspres, efter en længere tids vækst i opgaver, uden at der er taget tilstrækkelige initiativer til at reducere arbejdspresset.
Den gevinstansvarlige chef skal så som chefen under pkt 2 iværksætte nye visitationsnormer, vagtplaner, opgavefordelingsrutiner m.v. for medarbejderne.

Pointen med denne korte artikel har været at appellere til mere præcision og opmærksomhed på den såkaldte “effektiviseringsgevinst”, fordi det er så vigtigt for forandringerne, at der er klarhed i organisationen for, hvordan den bruges. Måske er det en af de faktorer, der gør gevinstrealisering og effektivisering så vanskelig – der mangler erfaring og måske også interesse i at være præcis.