En fortælling om ledelse af projekter i Danmarks Nationalbank - Peak Consulting Group ApS

En fortælling om ledelse af projekter i Danmarks Nationalbank

Lær af Nationalbankens erfaringer, og styrk jeres porteføljestyring.

Peak Consulting Group ApS»Artikler»En fortælling om ledelse af projekter i Danmarks Nationalbank

En fortælling om ledelse af projekter i Danmarks Nationalbank

Lær af Nationalbankens erfaringer, og styrk jeres porteføljestyring.

Hvordan praktiserer man porteføljestyring i en 200 år gammel organisation, der ikke kun vil opretholde sig selv, men også udvikle sig? På Peaks netværksmøde PMO Forum den 19. juni fik vi besøg af Philip Sonne, der er Head of PMO hos Danmarks Nationalbank. Philip gav et åbent og ærligt indblik i de dilemmaer, de står med, når de i Nationalbanken ønsker at balancere mellem central PMO-styring og den kollektive udvikling af projektmodel og -processer blandt projektledere. Læs her vores refleksioner over indlægget, og få gode råd til porteføljestyring á la Nationalbanken i jeres egen organisation.

1. Sæt dagsordenen ud fra kultur og succeskriterier

En organisations kultur har stor indflydelse på, hvilken strategi og praksis den kan have for porteføljeledelse og projektstyring. I hvor høj grad din organisation er præget af eksempelvis innovation, ansvarlighed, konsensus eller handlekraft vil afgøre, hvilke modeller eller tilgang man kan bruge til projektstyring. Da Nationalbanken er præget af stor grad af ansvarlighed, kan de benytte en høj grad af metodefrihed. Desuden har de klare prioriteter, når det gælder forholdet mellem projektleverancernes kvalitet, tid og pris. Her er kvalitet et ufravigeligt succeskriterie, mens overholdelse af deadlines og budget til tider må vige, for at projektet opnår den ønskede kvalitet. Det er netop den slags grundlæggende prioriteringer og bærende principper, I skal tage højde for, når I udvikler jeres styringssetup og forventningsafstemmer succeskriterier med ledelsen og den øvrige forretning. Spørg dig selv: Hvilke prioriteter og metoder stemmer overens med organisationens kultur og formål?

2. Find balancen mellem centralt ansvar og individuel frihed

Mens involvering i udvikling af projektstyringen tydeligt motiverer, kan det fælles ansvar til tider ende med at blive ingens ansvar. Hvem sørger i sidste ende for, at eksekvering og organisatorisk implementering af styringsprocesserne og ’best practice’ kommer helt i bund? Her er desværre ingen entydige svar. Nationalbankens projektledere har både et ansvar for den fælles styringsmodel, men har samtidig stor frihed i anvendelsen af metoder og skabeloner. En frihed der er motiverende, men også kan udfordre det tværgående behov for overblik.

3. Visualisér og evaluér jeres gevinster

Nationalbanken fokuserer mere og mere på de forretningsmæssige gevinster, de ønsker at opnå med et givent projekt. Det er imidlertid et komplekst område at bevæge sig ind på, og det kræver en vis modenhed af organisationen. Det øgede fokus på gevinster fører nemlig også ofte til et større fokus på organisatorisk implementering, så her har Nationalbanken løftet sit niveau betydeligt. Det indebærer blandt andet at visualisere gevinstopfølgningen for alle på en intuitiv og effektiv måde, så ingen er i tvivl om, hvorvidt gevinsterne er nået.

4. Gør eksekvering af projekter til et fælles anliggende

Nationalbanken vil gerne gøre projektledelse til en generel disciplin. Derfor har de etableret et kompetencecenter, hvor flere faggrupper i organisationen mødes og tager de faglige projektledelsesemner op. Udgangspunktet er, at forståelse for projektledelse er vigtigt på alle niveauer og i alle fagområder, og ikke kun et anliggende for karriereprojektledere. Det gør projektsproget mere udbredt og mindre nørdet og sikrer, at forretningen bøjer sig mod projektverdenen og projekterne bøjer sig mod forretningen.

5. Mål porteføljen og projekternes performance

Nationalbanken måler på 4 områder, når de skal evaluere deres projekter og portefølje:

  1. Forudsigelighed i tid og økonomi.
  2. Tilfredshed med samarbejdet.
  3. Høj leverancekvalitet.
  4. Realisering af gevinster.

Som alle der arbejder med målinger ved, er dette nemmere sagt end gjort. Nationalbanken har tænkt gode tanker, har udpeget fornuftige målepunkter og tager et skridt ad gangen. Og langsomt, men sikkert, er de ved at modne den strategiske styring af projektområdet.