Forandringsledelse

Nyt teoretisk udgangspunkt

Peak Consulting Group»Artikler»Kan projektledere understøtte forandringer?

Kan projektledere understøtte forandringer?

Det kan de, såfremt de anvender tankegangen i PSO-modellen, såfremt kunden (virksomheden) sikrer integration af modeller for projektledelse og forandringsledelse og sidst, såfremt kunden indfører projekt-porteføljeledelse.

 

Et projekt har normalt til formål at understøtte en forandring hos kunden, der skal realisere de benefit projektet skal understøtte. Et projekt er derfor reelt ikke lykkedes, med mindre de forventede benefit opnås.

Jeg har i min rolle som projektleder, formentlig som mange andre, oplevet, at kunden (interne eller eksterne) enten ikke var klar til at modtage mine leverancer eller aldrig fik taget dem i brug. Dermed kom de ønskede benefit ikke i hus. Dette rejser bl.a. spørgsmålet om, hvorvidt et projekt kan tilrettelægges og gennemføres, således at det understøtter forandringen hos kunden.

Der tages i det følgende udgangspunkt i Erling Andersens (1) bud på PSO-modellen. Den siger overordnet, at vi skal gå fra en opgaveorienteret tilgang til projektledelse til en organisationsorienteret tilgang. PSO står for Personer, Systemer og Organisation og angiver, at projekter skal have leverancer inden for alle tre områder.

Nyt teoretisk udgangspunkt
Mange af elementerne i dagens projektledelse bygger på den rationelle tankegang (economic man). Al erfaring viser, at denne tankegang ikke dur for projekter, da ikke alle informationer kan fremskaffes, ikke alt er statisk, ikke alle scenarier kan gennemtænkes osv. PSO tager sit udgangspunkt i agentteorien, der handler om at opnå en socialisering mellem principalen (f.eks. projektejer i basisorganisation/hos kunden) og agenten (projektledere). Det betyder, at der søges opnået fælles holdninger, værdier og overbevisninger med det formål at samarbejdet bygger på en fælles opfattelse af verden, tillid og samme mål. Dermed kan styringen af projektet blive ikke-rationelt, eller på moderne dansk agilt.

Nyt fokus
Projektets fokus skal ikke være på at gennemføre de definerede opgaver i planen, men på værdiskabelse, forstået som at skabe den ønskede udvikling i kundens (principalens) organisation. Det er vigtigt at være opmærksom på, at værdiskabelse normalt kræver forandring i kundens organisation. Med andre ord skal projektet planlægge forandring og ikke kun opgaver.

Vejen til projektsucces
Et projekt er ikke succesfuldt fordi det overholder projekttrekanten. Succes skal måles i om kundens formål og mål med projektet opnås. Hensigten med projektet er at hjælpe kunden med at opnå sin fremtidige situation. Det betyder at projektet skal hjælpe med at sikre, at dets leverancer understøtter forandringen, der fører til den fremtidige situation. F.eks. kan en af kundens strategisk mål l være at øge kundetilfredsheden for at øge omsætningen (benefit). Det betyder, at projektets leverancer skal føre til øget omsætning. Vejen til at opnå kundetilfredshed går f.eks. via delmålene: et up-to-date overblik over kundeengagementet og opfølgning på henvendelser må maksimalt tage én dag. Disse mål er projektets leverancer og skal udarbejdes i samarbejde med kunden.

Projektmålenes natur
Projekttrekanten udgør normalt kernen i projekters mål. De er som oftest fastlagt ved projektstart og er låste. Målet for tid lægger op til revolutionær og big bang levering. I PSO-modellen er målene bevægelige, da kundens situation ikke er statisk, projekttrekanten er rammebetingelser og målet for tiden er evolutionær udvikling med løbende leverancer inden for både P’et, S’et og O’et. Med andre ord understøtter PSO-modellen en foranderlig verden og plads til læring.

Riv hegnet ned
Når projekter har udarbejdet deres leverancer smider de det over hegnet til kunden og projektdeltagerne fortsætter i det næste projekt. Undervejs har kunden og andre interessenter, med passende mellemrum, modtaget informationer om fremdrift o.lign. PSO-modellen opfordrer til at interessenterne bliver aktive deltagere i projektet og at det er kunden der ejer projektet. Altså maksimal inddragelse og comittment. Derigennem sikres bl.a. fokus på kundens formål og mål.

Planlægning er open-ended
Normalt udarbejdes der en opgaveorienteret detailplan ved projektstart, hvori der indgår WBS, netværk osv. Planen er udarbejdet således, at der leveres hurtigst muligt. Jeg vil postulere, at den slags planer holder indtil man trykker print. Alt kan ikke planlægges fra start til slut, bl.a. fordi der vil være læring undervejs (ønskeligt at revurdere) og uforudsete hændelser (nødvendigt at revurdere).

PSO anbefaler, at planen består af milepæle, hvor hovedmilepælene er leverancerne. Leverancerne til de enkelte milepæle skal være klart defineret og målbare. Kun de tre første milepæle bør nedbrydes i detaljer. Tidsmæssigt skal projektet planlægge leverancerne således, at kunden er i stand til at implementere dem. Altså er det kunden der bestemmer, hvornår leverancer skal leveres. Der vil komme ændringer til interessenternes krav og forventninger, som bl.a. er et resultat af deres omskiftelige omgivelser. Dette skal projektet kunne rumme.

Vidsyn er en dyd
Normalt er projekter aktionsorienterede og indadskuende. Det skyldes at projekter er fokuseret på at levere så hurtigt som muligt. Dermed overser de ændringer i projektets omgivelser og behovet for at samarbejde med kunden. PSO-modellen er naturligvis også aktionsorienteret (der skal jo leveres), men inddrager også de politiske perspektiver i projektgennemførslen. Desuden, som det fremgår af det forrige, så kræver den tætte interaktion med interessenterne og deres dynamiske omgivelser, at projektet er udadskuende, også kaldet vidsyn.

Lederstilen skal transformere
Når man er aktionsorienteret, bliver lederstilen oftest transaktionsledelse, hvor fokus er på at få opgaver gennemført. En sådan lederstil er ikke tilstrækkelig, når fokus er på at understøtte forandringer hos kun-den. Forandringer kræver at der sker en transformation fra en tilstand til en anden i kundens organisation, hvorfor det er transformationsledelse, der skal være lederstilen. Transformering af en organisation betyder også, at medarbejderne skal ændre adfærd, hvilket forandringsteorierne anser som en seriøs udfordring. Projektledere skal altså have indsigt i tilgangen til organisationsforandring.

Socialisering som kontrol
Kontrol og opfølgning i gængs projektledelse har fokus på timeforbrug, omkostninger, kvalitet bemanding som en ressource og Earned Value analyser. Dette er ikke tilstrækkeligt eller nødvendigvis statusgivende i PSO-modellen. Her sker kontrol og opfølgning gennem socialiseringen mellem principalen og agenten, idet deres fælles tilgangen til projektet, tilliden osv. betyder at kontrol og opfølgning ikke er nødvendig ift. fremdrift. Udgangspunktet er, at det ikke er afvigelsen i et af projektmålene, der er afgørende. PSO-modellen kræver et holistisk syn på leveringen af projektet. Husk, det er kundens mål, der skal leveres og at de traditionelle projektmål er rammebetingelser.

Forskellen på den opgaveorienterede og organisationsorienterede fremgangsmåde kan illustreres med nedenstående figurer, taget fra Erling Andersen (1).

Figur 1 – Den opgaveorienterede tilgang til projektlevering

Figur 2 – Den organisationsorienterede tilgang til projektlevering

Kundens governance ansvar
PSO-modellen skal hjælpe projektlederen med at blive mere involveret i den forandring hos kunden, som hans leverancer danner grundlaget for. Ved at flytte sig fra en ren opgaveorienteret til en organisationsorienteret tilgang, udfordres det kontraktuelle forhold mellem kunden og projektlederen som leverandør. Projektet vil gå efter forandringsimplementering fremfor leverance-levering, hvor projekttrekanten er rammebetingelser. Kunden vil også blive udfordret, da han nu ikke længere bare kan bestille et projekt under kontrakt, men skal eje projektet og deltage i udarbejdelsen af dets leverancer.

Det er vigtig at sige, set i et forandringsperspektiv, at PSO-modellen ikke er tilstrækkelig til at sikre at de ønskede forandringer understøtter strategien og at de faktisk gennemføres.

Figuren viser, at udfordringerne omkring forandringer bl.a. ligger i

  1. overgang 1 – fra strategi til initiativer
  2. overgang 2 – fra projekt- og programleverancer til kunden
  3. den manglende interaktion/samarbejde mellem den temporære organisation og basisorganisationen
  4. den manglende integration mellem program- og projektmodellen og forandringsmodellen. PSO-modellen hjælper med overgang 2

For at få løst udfordring 3) og 4) skal kunden (virksomheden) udvide sin governancestruktur med en forandringsmodel. Der skal være fokus på alle faser i forandringsprocessen og der skal ske en integration mellem modeller og processer for forandringsledelse og program- og projektledelse.

Til løsning af udfordring 1) kan kunden indføre projekt-porteføljeledelse (PPL). PPL kan i øvrigt binde hele flowet fra strategi til gevinstrealisering sammen.

Både indførelse af PPL og en forandringsmodel vil yderligere hjælpe projektlederne til at understøtte forandringer, idet følgende klart defineres:

  • Ansvar og kompetencer, sikre at beslutningskompetence (accountability) er klar i governance-strukturen
  • Procedurer/processer, astlægger en klar arbejds- og ansvarsfordeling
  • Ansvaret for kontrol og korrigerende handlinger, beskrives klart

Dette vil give projektlederen mulighed for at stille krav til kunden.

(1) Andersen, Erling, Rethinking Project Management, An organizational perspective, Pearson Education Limited 2008