Strategisk dødvande

Dødsspiralen fortsætter

Peak Consulting Group»Artikler»Sådan undgår du strategisk dødvande

Sådan undgår du strategisk dødvande

Strategien var lagt, resultaterne kommunikeret såvel internt som eksternt, og markedets forventninger til virksomhedens fremtidige vækst og resultater var høje. Implementeringen blev lagt til eksekvering hos udvalgte ledere, som skred til værks.

 

Efter et halvt år tog ledelsen bestik af fremdriften på gennemførelsen af den nye strategi, hvor meldingen retur var, at planlægningsfasen var i fuld gang. Organisering omkring implementeringen af strategien havde på dette tidspunkt taget form af en program-organisering, for at adressere den fulde strategiske forandring, der bl.a. medførte nye og justerede processer, reorganisering, nye kompetencer, nye informationsflow og understøttende it-løsninger.

Et år var nu gået, og ledelsen tog på ny bestik af fremdriften, som stadig befandt sig i planlægningsfasen samt en tilbagemelding om, at det ville tage længere tid at realisere gevinsterne og resultaterne end oprindelig forventet. Årsagerne der blev givet var, at aktiviteter af denne størrelse krævede nøje planlægning, samt at virksomheden ikke var vant til at gennemføre forandringer af dette omfang. Ydermere havde projekt- og it-afdelingen ikke tilstrækkelig kapacitet inden for den kommende tid til at engagere sig pga. eksisterende forretningsprojekter under udførelse samt it-driftsprojekter.

En velovervejet taktisk beslutning – var koden knækket?
Ledelsen blev på dette tidspunkt bekymret, da de indså at risikoen, for ikke at kunne levere iht. markedets forventninger, var stor. De valgte at tage en velovervejet beslutning, med henblik på at skabe kapacitet og de rette kompetencer; ”vi tager de bedste medarbejdere, de bedste eksterne rådgivere og konsulenter vi kan finde, og lægger dem ind i et program, der bliver en separat enhed på siden af vores eksisterende organisation. På den måde kan de fokusere på opgaven, og når programmet er kørt til ende, kan vi tage de nye processer og kompetencer vi har tillært, og forankre dem i vores organisation”.
Der var nu gået sammenlagt halvandet år. Fordi de bedste medarbejdere fra forretningen, projektafdelingen og it var prioriteret til programmet, begyndte dette at påvirke og slide på organisationen; de projekter, der skulle fastholde og tiltrække nye kunder, var forsinkede eller blev ikke prioriteret, medarbejdere var nødt til at arbejde over, da der var færre personer til at håndtere de samme opgaver. Der blev fulgt op på programmet, der nu kunne melde, at de var i fuld gang med planlægning. Der herskede nu en stemning af desperation, for virksomheden var nu skræmmende tæt på at være to år inde i eksekveringen af strategien, hvor der stadig var forventninger om såvel højere omsætning som forbedret resultat – der måtte gøres noget nu. Ledelsen tog nu (endnu) en drastisk beslutning: at optimere på den nuværende virksomhed ved at skære en række stillinger bort, med en forventning om, at resultatet ville være påviseligt inden årets udgang.

… og dødsspiralen fortsætter
To år er gået siden lanceringen af og kommunikationen omkring strategien er foretaget. Virksomheden er begyndt at tabe markedsandele til de eksisterende konkurrenter, fordi forretningen ikke er i stand til at tilpasse sig og tilbyde nye produkter. Dette skyldes at projektressourcerne er prioriterede til andre formål. Besparelsen er gennemført, så selv om der er færre omkostninger til medarbejdere, er omkostningen til eksterne vikarer og konsulenter steget. Dygtige medarbejdere har søgt væk fra virksomheden, andre er gået ned med stress, og jobtilfredsheden har aldrig været dårligere. Virksomhedens ledelse står over for et valg: skal de lukke programmet og fokusere på en række kortsigtede initiativer for at komme tilbage på sporet, eller gå ’all in’ på strategien og fortsætte ufortrødent – og dødsspiralen fortsætter.

Kan du gætte hvem det er?
Måske minder historien om en virksomhed, du kender til, men det er blot en historie baseret på observationer på tværs af en række virksomheder, der har gennemført strategier uhensigtsmæssigt. Som følge heraf er virksomhederne endt i at træffe nogle svære valg, der i alle tilfælde har medført store konsekvenser for deres medarbejdere og ligeledes for mulighederne for fremtidig forretningssucces.
Men hvordan er det kommet så vidt?

Kun en tåbe frygter ikke implementering af strategier
Vi har en række erfaringer og råd, som organisationen bør overveje før en beslutning om organisering og udførelse af strategiske aktiviteter:

  1. Strategi vs. kompetence og modenhed: Tager strategien højde for organisationens kompetence og modenhed inden for håndtering og levering af programmer?
    Hvis ikke dette er tilfældet, så sæt ind på opbygning af kompetencer på alle organisationsniveauer, samt på at sikre en realistisk planlægning
  2. Forandringskapacitet: Har forretningen den fornødne forandringskapacitet?
    I alt for mange tilfælde ser vi, at forretningen der skal tilpasse sig eller modtage projektleverancer, ikke er forberedte til at modtage de nye produkter hverken kompetencemæssigt eller med tilstrækkelig energi og tid. Vi ser også en række tilfælde, hvor flere projekter samtidig skal levere til den samme basisenhed, hvilket refereres til som projektforstoppelse. For at håndtere dette kan organisationer med fordel balancere deres plan ud fra mængden af projekter, der skal ramme de samme medarbejdere, men også i forhold til medarbejdernes forandringskapacitet og enhedens ”driftrytme”
  3. Tydelige mål: En forudsætning for at levere på strategiske mål er ikke kun, at organiseringen, processerne og systemerne er på plads, men i langt højere grad at disse bruges effektivt og at den nye måde at arbejde på er forankret og adapteret.
    Dette indbefatter at visionen for strategien er klart kommunikeret på en sådan måde, at medarbejdere kan se sig selv i den, og at de også har en gevinst ved at omstille sig til den nye måde at arbejde på. Det er ligeledes vigtigt, at forandringsledelse er en kontinuerlig aktivitet igennem programmet, særligt omkring idriftsættelse af nye initiativer og den efterfølgende periode, hvor f.eks. nye processer skal forankres som en del af business as usual.
  4. Selvindsigt: Er der i forretningens ledelse tilstrækkelig indsigt i egne styrker og eventuelle svagheder – herunder den tid og energi der er til stede for at være en synlig leder af forandringer under hele implementeringsperioden. En super dygtig og effektiv driftsorganisation er ikke nødvendigvis kapabel til at indgå i hverken programmers gennemførelsesregime eller i implementering og forandringsaktiviteter. Det er nødvendigt at ledelsen erkender behov for kompetenceudvikling og iværksætter denne i de implicerede enheder.

Her er der inspiration at hente
Organisationer der lykkedes med at gennemføre strategiske initiativer i form at større projekter eller programmer, har haft stor glæde af principperne og inspiration fra Best Practices så som:

  • Managing Succesful Programmes®, tilgange og værktøjer til håndtering af programmer
  • Prosci®, tilgange og værktøjer til måling af forandringskapacitet og ledelse af forandringer
  • Managing Benefits™, tilgange og værktøjer til at opstille realistiske business cases og værktøjer til efterfølgende måling og realisering.