Hvordan kan «agil rådgivning» skape ny vekst?

Peak Consulting Group»Artikler»Hvordan kan «agil rådgivning» skape ny vekst?

Hvordan kan «agil rådgivning» skape ny vekst?

Om ikke rådgivningsteamene kontinuerlig utvikles, faller selv de flinkeste finansrådgiverne raskt tilbake i en reaktiv modus. Hvorfor er dette aktuelt nå? Jo, et for ensidig fokus på digitalisering og selvbetjening kan passivisere salgsorganisasjonen og dermed begrense verdiskapningen. Det er for tiden en utfordring for mange banker og forvaltningsselskaper å holde rådgiverne på tærne parallelt med den teknologiske utviklingen.

Av Eirik Reppen, Peak Consulting Group

«Vis meg vanene dine og jeg skal fortelle deg hvem du er».

De mest produktive rådgiverne kjennetegnes gjerne ved at de har de mest effektive vanene. Ofte uten at de vet det selv. Vaner er repeterende oppgaver som befinner seg innenfor komfortsonen. Nettopp derfor er de så viktige for resultatet. De fleste ledere er kjent med 20/80 regelen; at tjue prosent av rådgiverne står for åtti prosent av volumet. Men om bankenes avanserte «marketing automation»-systemer overstyrer de effektive vanene blir selv de flinkeste rådgiverne etter hvert mindre produktive.

Innenfor agil rådgivning finner vi for eksempel den «mekaniske» ringeøkta, en 30 minutter lang disiplinert seanse der listegrunnlaget og gjennomføringsevne avgjør resultatet. Mange rådgivere liker ikke å ringe ut, eller blir lei av det. Den mekaniske ringeøkta, hvor rådgiverne befinner seg i samme rom, men hvor det ikke er tillatt å kommunisere med hverandre, bringer med seg magi hva angår resultater og entusiasme. En halv time er det som skal til for å fylle neste ukes kalender, om man gjør dette riktig. Det er i tillegg gøy. Og når man har gjort det noen ganger blir det rett og slett en vane som krever stadig mindre energi å gjennomføre.

Rådgiveres evne til å skape involvering er nøkkelen til lojalitet

Vi har alle vært på kurs og hørt om faren ved at rådgiveren snakker mer enn kunden. Likevel er realiteten at de fleste rådgivere prater mesteparten av tiden, og har gjerne lange monologer om kompliserte produkter og sammenhenger som kjeder kunden og skaper usikkerhet. Samtidig forspiller rådgiveren sin mulighet til å skape en god relasjon. Man snakker til lommeboken i stedet for hjerte.

Med utgangspunkt i organisasjonens egen kompetanse kan vi få etablert gode prosesser for kontinuerlig læring, og gjennom det varig endring – det vi kaller «Agil Rådgivning». Gjennom mulighetsdrevne rådgivere skapes bedre kundeopplevelser, høyere entusiasme i rådgivningsteamene, effektivitet i salgsprosessen og bedre resultater.

Start gjerne med å kartlegg de mest effektive vanene til de flinkeste rådgiverne og identifiser beste praksis. Finn så ut hva salgsorganisasjonen skal gjøre mer og mindre av. Let etter mulige «fast-tracks» i salgsprosessen og få de vurdert av compliance. Tren på å stille åpne spørsmål slik at kundens behov avdekkes med større presisjon samtidig som du skaper mer involvering. La engasjerende storyfortelling erstatte lange, tørre monologer.  Du trenger for eksempel ikke bruke 10 minutter på å forklare negativ realrente når du kan illustrere sammenhengen med å si at hundre kroner blir til nitti om fem år. Jo mer kunden har forstått av løsningen, jo nærmere er du et salg.

For å kunne skape varige endringer må det bygges en «feedback»-kultur der rådgiverne trenes i å gi hverandre tilbakemeldinger på adferd, altså den type feedback som smerter og både gi og ta, men som på sikt er det som er nødvendig for å løfte hele laget, inklusiv 80-prosenten. Dette er en øvelse topp-idretten er gode på.

Et agilt rådgivningsprogram er en maraton, men det trenger ikke å bli så kostbart. Ved hjelp av god prosjektstyring kan man i stor grad få etablert grunnlaget raskt og deretter benytte interne medarbeidere i stor grad i gjennomføringen.

Det starter imidlertid med ledelsen. Lederne må ha tro på at det hjelper å utvikle mennesker, og at alle trenger å trene uansett hvor god man føler seg. I tillegg må lederne kjenne beste praksis for å kunne gi feedback, de må altså være med i treningen. Og lederne må gå i kundemøter sammen med sine rådgivere. Som leder må du se spillerne dine på banen om du skal lykkes i å drive utvikling. Svært få trenere sitter i garderoben mens kampen pågår.