Kom godt i gang med programmet

Peak Consulting Group»Artikler»Kom godt i gang med programmet

Kom godt i gang med programmet

Én av våre teorier i Peak Consulting Group er at flere prosjekter burde kjøres som programmer.

 

Det er ikke ukjent at en organisasjon har mange parallelle, delvis konkurrerende prosjekter, som alle har betydning for realiseringen av strategiske mål.

Organisasjonen arbeider kanskje med å skape en ”utenfra-inn”-kultur, hvor kunders – frem for enheters – behov skal dirigere organisasjonens prosesser.

Det kan være et eller flere it-prosjekter; et utdannelsesprogram for medarbeiderne; flere seminarer for lederne; analyser av arbeidsflyt osv.

Men uten en felles organisasjon og ledelse av de mange initiativer risikerer organisasjonen at hvert prosjekt suboptimerer og fokuserer på de gamle projektkriteriene – tid, ressurser og mål.

Programmer behøver ikke være kjempe store, men samler de prosjektene som leverer nødvendig inputs til den samlede forandringen – inklusive en rekke forandringsaktiviteter.

Hvordan gå i gang?

I Peak brainstormet, strukturerte og prioriterte 10 konsulenter deres erfaring på området og kom frem til denne listen:

1. Få styr på formålet og sikre forankring

Programmer er styret av strategiske mål. Formålet kan gjøres klart med en skarp visjon (ikke med en kompromissøkende); med et målbilde (blueprint), som beskriver hvordan virkeligheten vil se ut når programmet er gjennomført og med klare, validerte gevinster ved å oppnå målbildet. Husk også ulempene eller de negative gevinstene – for det er bl.a. dem som vil gi programmet de store utfordringene underveis.

Visjon, blueprint, gevinster og negative gevinster skal ikke formuleres i elfenbenstårnet eller hos programledelsen.

Mandatet og oppbakkingen skal sikres fra topp til bunn. Bygg relasjoner til alle de relevante interessentene – og ”finn så sponsoren”.

Sponsoren er den personen som forstår nødvendigheten, som kan se koblingen til organisasjonens fremtid, og som sikrer ressursene til programmet.

Ledelsen skal være forankret i toppen og sikre forpliktende forandringer på tvers av organisasjonen.

Selv om det er toppledelsesorientering i programmer er det også viktig at den delen av organisasjonen som blir berørt av forandringene – eller mer presist skal levere forandringene – er involvert.

Det gjelder helt ned til de frontmedarbeiderne som har kundekontakt og leverer den daglige drift. De har vesentlig kunnskap og legitime interesser.

2. Få rammene på plass

Å etablere et program er også å bygge opp en ny organisasjon – en programorganisasjon.

Etablere felles lokaler – fysiske felles rammer. Hent inspirasjon utenfra med programgruppen og sett programmet i gang med et kick-off internat.

Det er viktig at programdeltagerne bygger personlige relasjoner til hverandre. Gode team består av mennesker som kan samarbeide.

Deretter skal det bygges opp rutiner og systemer for rapportering, møtekalender m.m. Alt det som skaper rammer innenfor der initiativene kan utfolde seg.

3. Etablere god koordinasjon

Programmer er ofte komplekse innad og ikke minst utad. Derfor er koordinasjon en avførende faktor.

  • Etabler prosesser og god adferd for koordinering mellom prosjektene. Når skal det skje og hvordan?
  • Etabler også rutiner for koordinasjon med toppledelsen og andre forandringsinitiativer. Verden står ikke stille utenfor programmet.

4. Tenk stort – start smått

Det fjerde rådet er kanskje litt overraskende – sett i lys av de forrige rådene.

Start smått. Start på et enkeltområde eller med et pilotforsøk.

Programmer som forsøker å bre leveranser og forandringer utover hele organisasjonen, tar en stor risiko for at organisasjonen ikke er parat, og at kompleksiteten vokser programmet over hodet.

Godt i gang – langt fra ferdig

De fire rådene vil selvfølgelig ikke føre et hvilket som helst program i mål – men det er en god start, og det er på ingen måte trivielt, selv om det kunne se sånn ut. Rådene skal være dimensjonert i forhold til programmets kompleksitet. Ikke bygg en romrakettorganisasjon til et mindre program, men gjør det der det er passende.

Det er det vanskeligste, og det krever erfaring, tilpasningsevne og en smule flaks.

Programmer er ikke bare kompliserte – dvs. med mange faktorer og elementer som skal spille sammen – men også komplekse i den forstand, Ralph Stacey snakker om det.

Kompleksitet oppstår, når det verken er enighet eller sikkerhet om hvordan forandringen skal utspille seg.

Det er mulig at toppledelsen er enige om den strategiske forandring, men det er sikkert som banken at mellomledere, ledere og medarbeidere, alle er med på dette.

Det er ikke sikkert, at vi fullt ut kan forutse hvordan medarbeiderne og kundene reagerer underveis. Hvordan forandring utspiller seg.

Vi tenker de vil bruke et nytt it-system på en bestemt måte, men ofte viser det seg andre hensyn og komplekse sammenhengen.

Derfor kan et program være nødt til flere ganger å fornye seg selv – å gå tilbake og sikre mandatet i hele organisasjonen; revurdere målbildet og gevinster; koordinasjonsprosesser og innfallsvinkler.