Mer ansvar, færre maler

Peak Consulting Group»Artikler»Mer ansvar, færre maler

Mer ansvar, færre maler

Vi trenger ikke å se på fremtiden for å se at prosjektverdenen, i stedet for å være dynamisk og målrettet, er for statisk og mal orientert. Fremtiden krever klart ansvar og kontinuerlig tilpasning til en verden i konstant bevegelse. Det påvirker forretningssaken, roller og prosesser.

Fra prosjektet til strategi

Dette er åpenbart i alle prosjektbøker – prosjekter er måten en organisasjon realiserer sin strategi på. Men er det praksis? Mange organisasjoner opplever prosjektforeninger. Prosjekter blir født og sprøytet fra alle deler av organisasjonen. Fra styret, styret, ulike ledelsesteam og ansatte. Også i offentlig sektor fra departementer og interesseorganisasjoner. Det er ingenting å si at det er vanskelig å få øye på strategien som binder ting sammen. Mange prosjekter blir lansert i stedet for å fokusere på gjennomføring av bare de prosjekter som er nødvendige og tilstrekkelige for å oppnå målene.

Men det er egentlig ikke så vanskelig. I fremtiden, som kan være 2018, ser styret og styret på nær fremtid og prioriterer de strategiske målene som er avgjørende. Ikke alt mulig, men den typen som skal vunnes.

Målbildet

Målene som skal oppnås, beskriver organisasjonene med et målbilde eller som projektorer liker å kalle det – et blueprint. Det er visuelt med tegninger og kanskje filmer, suppleret med tekst, og beskriver den fremtidige situasjonen organisasjonen skal være i. Målet beskriver hvordan organisasjonen jobber med sine kunder / brukere i nær fremtid. Det er ikke for detaljert, fordi det er i den påfølgende prosessen, det må fylles ut med detaljene.

Målet vil være leder av hvilke tiltak som skal lanseres og vise brikkene i det overordnede puslespillet som strategien danner. Samtidig vil målet være et aktivt verktøy for portefølje- eller programeiere i den kommende prosessen. Alle prosjekter må kunne plasseres i målbildet; De må kunne vise hvordan de “legger et stykke” i puslespillet. Oppgaven til programmet eller porteføljeieren er å sikre at stykkene samsvarer.

Ansvar

Deretter blir ansvaret for hvert av målene i strategien delegert til en styremedlem, eller kanskje styremedlem.
Regissøren, som nå blir eier av initiativet, samler de viktigste interessentene. De som eier og realiserer gevinsten og de som skal levere inngangene. Eieren kan samle et program eller en provisjon for en underportefølje. Det vil nok være forskjellige gode projektorer med. Men dette er ikke så viktig nå at regissøren, ledere, etc. tar ansvar og blir ansvarlig.
Hva betyr det egentlig med ansvar?

  • Direktøren har ansvaret for underporteføljen eller programmet som er ansvarlig for at midler som stilles til disposisjon av skattebetalere eller tiltak, blir brukt fornuftig og optimalt. Risikoer og kostnader må være målet for gevinsten. Det er sunt.
  • Ledere som representerer forretningsområdene er ansvarlige for at sikre at prosjektene som er initiert, er tilstrekkelige for at det strategiske målet skal realiseres.
  • Og til slutt vil ledere som er ansvarlige for leveranser, være ansvarlige for realistisk planlegging slik at de kan leveres til rett tid, med riktig kvalitet og innenfor

I denne organisasjonen er det ingen lange beskrivelser av styregruppens oppgaver, men bare de tre pinnene som definerer ansvaret enkelt og klart, slik at alle forstår.

Forretningssak – fra enkeltprosjekt til felles innsats

Styret og ledelsen har innsett at selskapet bare når sine strategiske mål ved å våge å bryte med sin nåværende arbeidsform og være nyskapende på de riktige stedene. Når du blir nyskapende, blir større risikoer tatt. Illusjonen om å kunne velge mellom ulike prosjekter basert på en forretningssak av regissøren er bare en illusjon. Derfor er noe annet gjort:

  • Programmet eller delporteføljen har klare strategiske mål, et budsjett og et målbilde som beskriver situasjonen du vil opprettholde på kort og lang sikt.
  • Men i det lange løp er det nødvendigvis ingen skarp og komplett liste over prosjekter som skal lanseres for å lykkes. Derfor er organisasjonen invitert til å foreslå og initiere prosjekter under delporteføljen. Alt som kreves er å først rapportere prosjektet og med en personsøker som forklarer hvilken del av målbildet det prøver å få prosjektet til å nå et rammeverk i tid og økonomi for å bevise sin verdi. I stedet for å beskrive en forretningssak for prosjektet, tester du en forretningssak.
  • Når rammen brukes, avgjøres om prosjektet skal leve eller dø ut. Her er de klassiske parametrene for forretningssaker: Kostnader, Gevinster,

Malfritt område

I denne kommende prosjektorganisasjonen er det mange dokumenter, men svært få krav til spesifikke maler. I prosjektene må arbeidet gjøres sjette eller hjemme. Det avgjørende er at du kjenner sitt ansvar og holdes ansvarlig.

De eneste stedene som kreves, rapporteres til programmet eller underporteføljen. Her blir en mal for hvordan prosjektet rapporterer om tid, gevinster, kostnader og risiko.

Dette betyr at programmet eller porteføljestyringen kan kontrollere de strategiske målene. Du ber ikke om en beskrivelse av metodene bak – du er ansvarlig for dine vurderinger.

I stedet for prosjektet å forberede lange forklaringer, er oppgaven av programmet / porteføljestyringen å spørre og dermed få forståelse. Hvis et prosjekt lenge har rapportert ingen vesentlig risiko på grunn av mangel på skikkelige risikovurderinger, må program / porteføljestyring, som en del av sitt ansvar, be om emnet. Det er også mulig at det senere er en rekke problemer som tidligere hadde vært forventet som risiko. Da vil prosjektets eier holdes ansvarlig.

En fremtid hvor målene – og ikke metodene – styrer prosjektene

Framtiden, og som vi skrev i introduksjonen, også nåtiden, kaller på prosjekter som er langt mer målrettet og dynamisk. Derfor må vi være mer fokusert på ansvar og ansvarlig delegering. Ansvarlig for tillit.

Vi reduserer ressurser for å argumentere for og bevise at du gjør og har gjort ting riktig og i stedet øker ressursene for å gjøre de riktige tingene. Danske selskaper og myndigheter har en lang tradisjon og konkurransefortrinn ved å jobbe med høy tillit og stor delegasjon.

Det er derfor riktig for det rette beinet å bringe samme forretningsmessige måte til prosjektverdenen.