Strategisk dødvann – slik unngår du det!

dødsspiralen fortsetter

Peak Consulting Group»Artikler»Strategisk dødvann – slik unngår du det!

Strategisk dødvann – slik unngår du det!

Strategien var lagt, resultatene kommunisert både internt og eksternt, og markedets forventninger til virksomhetens fremtidige vekst og resultater var høye. Implementeringen ble lagt til utførelse hos utvalgte ledere, som skred til verket.

 

Etter et halvt år tok ledelsen en gjennomgang av fremdriften på gjennomføringen av den nye strategien, der meldingen var at planleggingsfasen var i full gang.

Organiseringen rundt implementeringen av strategien hadde på dette tidspunkt tatt form som et program for å adressere den fulle strategiske forandringen.

Dette medførte blant annet nye og justerte prosesser, reorganisering, nye kompetanser, ny informasjonsflyt og understøttende IT-løsninger.

Et år var nå gått, og ledelsen tok på ny en gjennomgang av fremdriften, som fortsatt befant seg i planleggingsfasen og med en tilbakemelding om at det ville ta lenger tid å realisere gevinstene og resultatene enn opprinnelig forventet.

Årsakene som ble gitt var at aktiviteter av denne størrelsen krevde nøye planlegging, samt at virksomheten ikke var vant til å gjennomføre forandringer av dette omfanget.

Dessuten hadde ikke prosjekt- og IT-avdelingen tilstrekkelig kapasitet den kommende tiden til å engasjere seg, pga. allerede pågående forretningsprosjekter, samt IT forvaltningsprosjekter.

En veloverveiet taktisk beslutning – var koden knekt?

Ledelsen ble på dette tidspunktet bekymret, da de innså at risikoen for ikke å kunne levere i henhold til markedets forventninger var stor. De valgte å ta en veloverveiet beslutning, med fokus på å skape kapasitet og få med de rette kompetansene; ”vi tar de beste ansatte, de beste eksterne rådgivere og konsulenter vi kan finne, og legger dem inn i et program som blir en separat enhet på siden av vår eksisterende organisasjon.

På den måten kan de fokusere på oppgaven, og når programmet er fullført, kan vi ta de nye prosessene og kompetansene vi har bygget opp, og forankre dem i vår organisasjon”.

Det var nå gått sammenlagt halvannet år. Fordi de beste ansatte fra forretningen, prosjektavdelingen og IT var prioritert til programmet, begynte dette å påvirke og slite på organisasjonen; de prosjektene som skulle holde på og tiltrekke nye kunder, var forsinket eller ble ikke prioritert, ansatte var nødt til å arbeide overtid da det var færre personer til å håndtere de samme oppgavene.

Dette ble løpende fulgt opp av programmet, som nå kunne melde at de var i full gang med planlegging. Det hersket nå en stemning av desperasjon, for virksomheten var nå skremmende nære på å være to år inne i gjennomføringen av strategien, hvor det fortsatt var forventninger om både høyere omsetning og forbedret resultat – det måtte gjøres noe nå.

Ledelsen tok nå (enda) en drastisk beslutning: å optimalisere den nåværende virksomheten ved å kutte en rekke stillinger bort, med en forventning om at resultatet ville være synlig innen utgangen av året.

… og dødsspiralen fortsetter

To år er gått siden lanseringen av, og kommunikasjonen rundt strategien, ble gjort. Virksomheten har begynt å tape markedsandeler til eksisterende konkurrenter, fordi forretningen ikke er i stand til å tilpasse seg og tilby nye produkter. Dette skyldes at prosjektressursene har vært prioritert til andre formål.

Kostnadstiltakene er gjennomført, men selv om det er reduserte lønnskostnader, har kostnadene til eksterne vikarer og konsulenter steget. Dyktige medarbeidere har søkt seg vekk fra virksomheten, andre er sykemeldt på grunn av stress, og jobbtilfredsheten har aldri vært dårligere.

Virksomhetens ledelse står overfor et valg: skal de avslutte programmet og fokusere på en rekke kortsiktige initiativer for å komme tilbake på sporet, eller gå ’all in’ på strategien og fortsette uanfektet – og fortsette dødsspiralen.

Kan du gjette hvem det er?

Kanskje minner historien om en virksomhet du kjenner til, men det er kun en historie basert på observasjoner på tvers av en rekke virksomheter, som har gjennomført lite hensiktsmessige strategier. Som følge av dette har virksomhetene endt med å ta noen store valg, som har medført store konsekvenser for deres ansatte og tilsvarende for mulighetene for fremtidig forretningssuksess.
Men hvordan har det kommet så langt?

Kun en dåre frykter ikke implementering av strategier

Vi har en rekke erfaringer som organisasjonen bør overveie før en beslutning om organisering og utførelse av strategiske aktiviteter tas:

  1. Strategi vs. kompetanse og modenhet: tar strategien høyde for organisasjonens kompetanse og modenhet innenfor håndtering og levering av programmer?
    Hvis ikke dette er tilfelle, så fokuser på oppbygging av kompetanse på alle organisasjonsnivåer, samt på å sikre en realistisk planlegging
  2. Forandringskapasitet: Har forretningen nødvendig forandringskapasitet?
    I altfor mange tilfeller ser vi at forretningen som skal tilpasse seg eller motta prosjektleveranser, ikke er forberedt på å motta de nye produktene hverken med hensyn til kompetanse eller med tilstrekkelige ressurser og tid. Vi ser også en rekke tilfeller hvor flere prosjekter skal levere til den samme enhet samtidig, hvilket vi beskriver som prosjektforstoppelse. For å håndtere dette kan organisasjoner med fordel balansere deres plan ut fra mengden av prosjekter som vil berøre de samme ansatte, men også i forhold til de ansattes forandringskapasitet og enhetens ”driftsrytme”
  3. Tydelige mål: En forutsetning for å levere på strategiske mål er ikke kun at organiseringen, prosessene og systemene er på plass, men i langt høyere grad at disse brukes effektivt og at den nye måten å arbeide på er forankret og adaptert.
    Dette innebærer at visjonen for strategien er klart kommunisert på en slik måte at de ansatte kan se seg selv i den, og at de også har en gevinst ved å omstille seg til den nye måten å arbeide på. Det er også viktig, at forandringsledelse er en kontinuerlig aktivitet gjennom programmet, særlig omkring igangsettelse av nye initiativer og den etterfølgende perioden, hvor f.eks. nye prosesser skal forankres som en del av «business as usual».
  4. Selvinnsikt: Er det tilstrekkelig innsikt i egne styrker og eventuelle svakheter innad i forretningens ledelse – inkludert den tid og ressurser som kreves for å være en synlig leder av forandringer under hele implementeringsperioden? En kjempedyktig og effektiv driftsorganisasjon er ikke nødvendigvis kapabel til å inngå i hverken programmers gjennomføringsregimer eller i implementering og forandringsaktiviteter. Det er nødvendig at ledelsen erkjenner behov for kompetanseutvikling og iverksetter denne i de berørte enhetene.

Her er det inspirasjon å hente

Organisasjoner som lykkes med å gjennomføre strategiske initiativer i form av større prosjekter eller programmer, har hatt stor glede av prinsippene og inspirasjon fra beste praksis slik som:

  • Managing Succesful Programmes®, metode og verktøy til håndtering av programmer
  • Prosci®, metode og verktøy til måling av forandringskapasitet og ledelse av forandringer
  • Managing Benefits™, metode og verktøy til å sette opp realistiske business cases og verktøy til etterfølgende måling og realisering.